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物流即销售:如何打造一张天然的新零售网络?

时间:2017-12-22 16:23:48  来源:  作者:

        2017年下半年,无人货架成为新零售的最典型案例之一:近场零售、蜂窝打法、拿来即走。众多概念加持下的无人货架,门槛虽低,运营模式却千差万别。争议不断,无人货架会不会被吃垮?这门生意到底怎么做?关键制胜点在哪一个环节?与物流、供应链的融合模式该如何走?

        近日,野草新消费第二期论坛在中关村创业大街举行,小闪科技创始人林孝毅结合自身在物流和零售行业多年的从业经验,提出“物流即零售”的布局理念,从场景、产品、人群三个维度,阐释了以无人货架为代表的新零售、新渠道将在未来十年为中国消费带来的价值。据此,他提出了三方面的观点:

        1)新零售的出现是在进行毛细血管式的细微搭建。当这张网络达到一定精度,物流网络本身就成为天然的零售方式。

        2)无人货架的革命性在于,在过去3000年的零售发展史中,没有人可以进入办公室卖东西。无人货架却把东西卖到了办公室,作为引流入口,占据了用户的心智。

        3)在未来十年,不同人群的区分,不仅体现在我在哪消费,更体现在我消费了什么。这次新零售进化,是新兴人类第一次真正占据了整个社会的消费主流。

        “如果我知道会死在哪个地方?我将永远不会去那个地方”。

        创业路上,能活下来的都是勇士。在无人货架这一场“战争”中,我认为主要是比拼3个能力:融资能力、供应链能力、大数据运营能力。

        某种意义上,无人货架不仅是零售的生意,更是大数据的生意。因为有消费和业务数据的沉淀,它能带来更多商业模式延展的可能性。

        另一方面,无人货架的竞争存在阶段性。

        现在处于第一个阶段,“诸侯割据、群雄争霸”。 在不同的区域里、不同的定位下,会有更多的诸侯去做更多的探索。从中期来说,就是“合纵联横”,会产生并购、参股等现象,目前已经开始显现。

        从长远来说,在未来两年甚至三年的时间里,有可能出现一统江山的局面。然而,天下之大势合久必分、分久必合。我个人觉得新零售往后会呈现更多元的竞争态势。

        物流网络本身就是天然的零售方式

        小闪的前身是闪发车,一个同城货运品牌。在2015年底,小闪转型做快送。后来,基于过去两年时间的思考,小闪开始布局新零售。

        我们认为,长期以来,物流业存在两个短板:

        第一是它不能够独立存在。物流是一个基础设施行业,如果脱离了这个时代下的商业模式、商业结构,很难独立发展。

        第二是对业务量有较高的要求。2007年我在阿里做物流,阿里研究院给出一个报表说,当时阿里的业务量还不能做物流。也就是说,物流的效率和承接的业务量存在一种动态的平衡性。

        假设你的业务量足够大,车、运力、配送点往往是不够的;相反,一旦你的业务量不足,车、运力、配送人员往往处于过剩状态。

        我们发现,如果单纯做物流,业务量增长趋势是线性的。更重要的是,除了开发技术,我们还要建自己的仓库,自己的配送团队,和自己的配送车,如此,我们投入较重的精力、成本,发展却相对较慢。

        这代表,只有业务量超过物流配送能力,才能够在行业处于引领地位。所以我一直在思考,怎样才能从物流延伸,提升业务量?

        去年年底的时候,我们提出了一个理念,叫做“物流即销售”。这是对标过去渠道时代,4A公司提出来的“平台即销售”的概念。

        不同的企业有不同的基因,某种意义上,这种基因差异指向的大多是背后的理念。

        以买车为例,你去买奔驰,可能你知道奔驰后面的理念,他造车的理念是我希望能够给车主尊贵感。你买宝马,可能你知道宝马背后的理念,是更善于驾控。但是反过来来说,难道奔驰驾控(操控感)不好吗?难道宝马不尊贵吗?其实不是,只是你赋予它这个理念,导致了它背后的发展基因跟其它品牌不一样。

        我们提出“物流即销售”,就是给我们一个很好的大方向:物流在不断细化布局的过程中,其实形成了一张天然连接B和C的网络。在过去的几十年当中,中国建设了两个大的网络:80到90年代建立的快运网络,和90年代到2010建立的快递网络。

        可以说,这两个网络分别是中国物流体系当中的一个大动脉和一个大静脉。现在,中国进入到消费升级的时代,在这个时代下,人们对于新事物的了解和需求更加凸现,当人们看到一些好东西的时候,他的想法不是我想要,而是我立刻马上就想要。对需求满足的苛求化带来对物流水平更高、更快、更好的要求。这时,物流网络的搭建从动脉、静脉,正转向毛细血管式的细微建设。

        当这张网络达到一定精度,我们能发现,物流网络本身就是天然的零售方式。

        我们现在正在做的几项业务,小闪快送、无人货架、虚拟货架,以及正在试验的实体门店,其多业务探索的底层逻辑是什么?首先,从物流网络密度切入,业务的叠加是在物流基础之上建立支线链条,一定意义上,流通路径越多,业务板块重合度越高,循环效率会随之提升,平均成本随之下降。也就是说,所有的零售逻辑都是建立在一定的物流基础之上,如果没有这个基础,多业务叠加的成本是非常大的。

        其次,从用户留存切入,如果仅仅做物流、无人货架的生意,它只是一个百亿的生意。如果做无人货架加物流加虚拟货架,也就是我们所说的平台,它有可能是一个超过千亿的生意。但如果你从一个流量生意延伸到广告、金融业务,乃至加上实体店的生意,肯定就是一个超过万亿的生意市场。

        所以我一直认为,如果单纯做无人货架,这个生意不值得这么多同行一起争夺。不管是将货架视为入口,还是可以独立运营的经济体,零售市场的本质没有任何变化,这个市场的基层逻辑还是效率、成本、体验。

        办公室是新零售极佳的切入场景

        如果一个新市场能够同时效率提升,成本降低,自然是个好生意。但是对用户来说,他想要的是什么呢?是体验。

        如何提升用户的体验?首先,从场景维度,在众多的细分场景中,小闪为什么会聚焦办公场景?

        我是这样思考的,人的一天有24个小时,主要由四个场景构成,第一个是办公场景,第二个是居家场景,第三个是休闲场景,第四个是学习场景。坦率来说,我们每个人都是在某个场景下的几种产品中生活的。

        以工作场景为例,工作时间一般是早上7点半到晚上10点半,很奇怪的是,中国人每天都有十几个小时在办公室,但是却没有人为工作时的你服务。

        一般意义上,产品占据用户的时间越长,商业模式就更有价值。所以我们最初聚焦于办公室场景,选择做服务于白领用户的新零售科技品牌。在更长的时间维度上,服务更多的C端用户。

        在过去3000年的零售发展史中,没有人可以进入办公室卖东西。以前办公室门口经常贴着一张纸,叫“拒绝推销”,在办公室里做销售是不受欢迎的。但无人货架却把东西直接卖到了办公室,由无人货架作为引流入口,占据用户的心思,并且种到用户的心智中。我认为,这是新零售、新场景应用得非常好的一个切入点。

        打通以新人群为中心的产业链

        在切入办公场景的基础上,小闪也在做另外一件事情,就是连接新零售品牌和新兴人群。

        现在的年轻消费者,不仅想要过去那些传统的、好的品牌,也喜欢一些新兴的品牌。比如喝茶,以前的茶叶都是一罐一罐,或者一饼一饼买回来的,而现在许多好的茶品牌,都是把不同的茶装成了一小块,即泡即喝,价格也非常便宜,扣除了中间环节的成本,从厂家直接流通到无人货架。

        货架上还有一些有意思的产品,其中包括两名95后刚刚做出的全球第一款杀菌安全套。一说起安全套,大家可能会觉得购买途径无外乎两种,一个是在超市买其他东西的时候顺手拿一下,或者是在晚上偷偷买一下,都感觉羞羞的。结果这一款杀菌安全套做出来非常漂亮,拿在手上就跟一个高颜值的礼物一样。

        我们抽样调查了100个男生和女生,居然有80%的女生愿意在货架上购买这一款安全套。这一批新零售品牌,不仅能够经由新通路,连接到新兴的消费人群,更重要的是,以无人货架为切入口,打通了以新人群为中心的产业链。在未来十年,不同人群的区分,不仅体现在我在哪消费,更体现在我消费了什么。

        一般情况下,零售的进化规律是,每5-7年的周期内会有一次零售进化。大家过去看到的便利店、超市、电商、shopping mall,每一次进化都无法脱离大的经济规律。而这次新零售进化,却有一点非常不一样,就是新兴人类真正地占据了整个社会的消费主流。

        而对于这一群人,他们想要的东西和过去十年是非常不一样的。我们看到消费类、餐饮类品牌,类似喜茶,为什么能够兴起?我们同年代的朋友去喜茶尝试,真的好喝吗?我不觉得。可是年轻人喜欢。所以每个时代都有一个时代的品牌,每个时代品牌背后都有一些时代依据,以及它所能够产生巨量销售的通路。我认为,在这一次新零售进化中,人群的力量是背后的主要原因。

        零售的门槛很高,为什么很多同行拿着大量的资金到深圳去发展,速度还是比较慢?因为我们经常看到的,所谓的几个亿的融资,在零售行业里是微不足道的。华南区过去一年在大消费板块的营收是6000个亿,即便是这样,深圳的零售企业到湖南打不过步步高,到福建打不过永辉。

        从零售的角度,在一个地方深耕细作,打造一个新的模版,再往外去拓展,不管在过去,还是在未来,都是一条很辛苦的路。

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