幸运的是，在遭遇了资金链断裂、拖欠供应商货款、裁员等一系列的阵痛后，凡客终于在2014年初迎来了甘露——由雷军[微博]领投的1亿美元融资。这为陈年又一次改造凡客提供了资金保障，我们不知道这是否会是陈年的最后一次尝试。

 

　　浪潮跌落

 

　　文人出身的陈年有着非凡的营销能力。2010年“凡客体”横空出世，并迅速掀起了全民造句的狂潮，一度成为当年最热门的网络事件。凡客的品牌被网友们一遍又一遍，自发地传播着。令人尖叫的文案，配合着韩寒、王珞丹的青春形象，这一切为凡客注入了年轻、文艺又特立独行的基因，使其受到一二线城市白领和高校学生的喜爱。与其他还在拼款式的传统服装品牌相比，凡客已经开始为品牌“讲故事”了。

 

　　凡客也是用户体验的先行者。为了做好最后一公里的服务，2008年就开始组建自己的物流公司如风达。从北京、上海、广州三座城市的5个站点，到如今覆盖28个城市的150个站点，如风达的扩张速度与它的配送速度同样高效。加上先试穿再签收的独特体验，快速退换货的售后流程，物流优势也为凡客聚拢了一大批忠实用户。

 

　　在成功营销和优质服务的支撑下，凡客的销售额每年翻番增长，2010年，已经达到20亿元的销售额。胜利的喜悦笼罩在陈年头顶，在做2011年计划的时候，他提出了冲击百亿销量的目标。突破“服装品牌”的定位，不断地扩充品类，从化妆品、家居用品到数码产品，凡客成为了一个什么都卖的电商平台。

 

　　陈年当过编辑，曾用自己的人文情怀帮助雷军将卓越网做得风生水起，但他却并不懂服装。用陈年自己的话来说“卖服装比卖书赚钱多了，于是，我们就拿了400万元去订做衬衫，其他的就什么也不知道了”。

 

　　于是我们所见到的凡客，并不像一家服装企业，而是一个纯粹的互联网企业。从服装电商到综合平台，占据更多的市场份额，刷新销量，进而再获得更多的融资，最后成功登陆纳斯达克。这才是凡客最初预设的发展路径，也是投资者和市场对它的期待。

 

　　遗憾的是，尽管凡客照着这个路径走了下去，但却走向了另一个终点。

 

　　2010年左右，凡客在市场的东风下一路狂奔，一面完善如风达的渠道，一面进行品类扩张。最多的时候，凡客有30多条产品线，SKU达到24万个，除了服装、百货，甚至连拖把都卖，反正开一条产品线就能多5000万元的销售额。

 

　　这次疯狂扩张所带来的危机很快显现出来，2011年凡客的最终销售额为39亿元，与百亿目标相差甚远，而且为凡客带来了6亿元的亏损和14亿元的库存。糟糕的财务数字也让凡客上市的预期落空。接下来的一年里，凡客开始了艰难地清理库存，它抛弃了家电、数码等高毛利的行业，而回到自己的起点——服装，到现在只剩下服装、箱包、家居等八大品类。

 

　　在凡客2013年的年会上，陈年对外宣布第四季度的现金流好得“一塌糊涂”，库存周期也降至30天以内，但是这样优秀的现金流却是以“亏本甩卖”的方式获得的。凡客的网站上满屏“29元起”的广告，甚至还有“9元区”、“10元区”。凡客的形象在“29元”的价格锚定效应下从曾经的“文艺范儿”、“精致白领”彻彻底底变成了“没钱的廉价货”。

 

　　内核空虚

 

　　2011~2013年，陈年已经反复三次对凡客进行反思，几乎每次都能切中要害，但却是年年反思，年年亏损，只能靠融资输血来度过危机。而今年陈年反思的结果是，向小米学习。

 

　　“他说他只想要一件最好的白衬衫，2013年6月的那个夜晚。于是，我不停地问，我不停地找，不停地想。300支，今天梦想成真。” 2月11日晚上，刚刚宣布获得融资的陈年在微博上写下了这段话，似乎是在向投资者表决心。而当中的300支，则是凡客向小米学习的回归产品本质。

 

　　雷军也给出了回应——“作为凡客老用户，我的要求其实很简单，就是一件真正好的白衬衣!把产品做好了，才会有凡客的品牌和用户忠诚度!”这句带有批评味的微博一语中的，凡客七年来越走越远的症结就在于产品。

 

　　凡客忙着打广告塑品牌，忙着搭建大平台和找投资人融资，却唯独没有想过做产品。凡客的高管，大多还是当年从卓越网或其他互联网公司而来，更擅长的是互联网运营，而来自传统服装行业的人少之又少。正因为这样，凡客在对服装生产的整个流程上都缺少足够的控制力。

 

　　凡客的代工厂设在服装制造产业密集的珠三角和长三角，还有重庆、越南等地，可就是在珠三角和长三角，凡客也没有设立专门的采购部，大部分采购和生产人员都常驻在北京，只是在要量产的时候才会到工厂来。而来的人，由于对生产本身也不熟悉，草草看一眼，在质检环节没有足够的重视。于是，凡客的质量问题开始频频爆发，衣服缩水、变形、褪色，鞋帮和鞋面分家，甚至断裂。

 

　　凡客一直以来想要成为优衣库那样的快时尚品牌，而优衣库掌门人柳井正一再强调“服装就是信息本身，这种信息来自于设计，也来自于品牌本身”。设计或许是比产品质量更能影响品牌形象的要素，这却是凡客的又一短板。

 

　　除了帆布鞋有一支成型的设计团队，凡客其他品类的服装基本上都是靠买手采购样品。一直到去年6月凡客才建立起自己的版房，而此前诸如版式设计这种服装的关键环节一直是草率地交给代工厂。

 

　　即使有了自己的“专业版房”，凡客生产出来的300支在版型上也依然受到诟病。由于缺乏设计能力，凡客甚至不如同样是做服装电商起家的裂帛、韩都衣舍等“淘品牌”有号召力。

 

　　这也许和凡客最初是靠标准化更强、品类更少的男装起家有关，凡客想要学习优衣库靠走基本款圈定用户，却只学到了最浅层次的表面。优衣库尽管款式相对较少，但是在面料科技研发上却有着强大的实力，开发出了AIRTECH、DryT-Shirt、BRATOP等一系列有着非常高技术含量的服装，备受追捧。

 

　　凡客选择了与优衣库同样的材料合作商东丽公司，但合作开发的冲锋衣却饱受诟病。当陈年身着冲锋衣被暴雨淋撒的照片传到微博上时，却引来了一阵质疑——冲锋衣的核心点难道是防雨?

 

　　凡客曾经是乘风而来，扶摇直上，但是正如陈年自己所说因为虚荣，过于追求规模和增长，让凡客忘记了自己做好产品的本质。

 

　　拿掉互联网品牌的光环来看凡客的产品内核，设计感、剪裁技术、科技含量甚至产品质量无一不显得单薄。无论是300支还是3D轻量冲锋衣，都是凡客玩的一个又一个概念，陈年讲故事的能力少有人能及，但除去这些华丽的营销手段，凡客还剩下些什么?

 

　　点评：

 

　　赚够吆喝下一步怎么走

 

　　左右摇摆，各种尝试，在我看来，如今的凡客不是一个“小米”化就能万事大吉的。

 

　　精品路线是能带来很好的溢价，当然前提是用户买账。假设缩小门类专心做几个种类那么基本款路线的复购率可能不会太高。唯品会证明了“得女性得天下”的逻辑的合理性，京东过去几年也一直在积极拉拢女性客户，而女性客户更关注样式，对基本款的需求可能更低，而且淘宝基本款性价比更高，这个问题凡客如何解决?

 

　　但如果精品的方向是增加设计师元素，那么凡客现在对供应链的把控有多强?款式和备货如何解决?还有在成本控制、质量控制和速度的问题上能解决多少?形成爆款了，要能迅速补货，这可不是小米手机，一周抢一次，补不上货，就算再是爆款过两周就过时、滞销了，过季就要打折，是剪标给淘宝去处理还是自己处理尾货?自己处理，又会陷入“便宜”的悖论。

 

　　服装和小米最大的差异化应该就是：电子产品是能靠技术参数说明问题的，服装更多的是感性认知。品牌有一定影响力，面料参数能左右选择的权重应该不高。主辅材用料扎实只能是口碑中的一环，甚至是这次准备打翻身仗的噱头，如何解决与面料“档次”匹配的“版型”问题?凡客是否可以利用友商的一些稀缺资源，做一个“全民量尺寸”活动，收集足够的版型数据，走“预售+轻定制+O2O”的路线，充分抓住每个订单的长尾?

 

　　如果300支能够唤回用户，并能带来新注册用户和首单成交用户，那么这一仗就算打漂亮了。下面就是用什么产品留住用户?运营要下苦功，“好声音”基本没效果，“凡客体”是过去式了，与极致、专注的新定位似乎也不相符。淘宝的“全”，京东的“快”，苏宁的“同价”等等这些标签都清晰且准确，凡客的标签究竟应该是什么?

 

　　京东路演开始已经超15倍认购，阿里成为史上第一金额IPO悬念也不大。一旦两个巨头拿到现金，必定又有一场血雨腥风的价格战，互联网会给凡客多少机会?人民币的升值压力一直都在，外贸型企业转回内贸，代工厂走自自己品牌的动力只会更多。可以预计的是，还会有不少服装企业触电，价格混战还会持续，凡客如何保证在下一波战斗中不掉队?

 

　　留给凡客重新找位置的机会还有多少?

 

　　（文/邸泽民，独立观察家）

 

　　点评：

 

　　错过，就只能重新来过

 

　　“小米+凡客”等于什么?雷军是陈年的救星吗?我不看好。每一种商业模式都会产生为之量身打造的组织，并为之服务。转变商业模式容易，改变组织特性难，且行且受罪。

 

　　这些年来，季琦做酒店、陈年做服装、刘强东做商场和物流、周鸿祎做软件、雷军做手机……其实都是捕捉于萌芽，砺刃于风口。不过当这几个人“飞上了天”，陈年还在费劲挣扎。

 

　　大致有两年时间，陈年相对低调。有评论说：他战略决策摇摆，致使经营出现严重问题。这是典型的站着说话不腰疼，若你看得见未来，又或你别无选择，你会摇摆吗?显然不会。

 

　　其实，之前的凡客战略是非常清晰的：和京东抢跑道、抢平台，可惜这些事情，总是有棋差一招，有一将功成万骨枯，有人赢就有人输。输了怎么办?那就必须转型。陈年说：不再摇摆，还是专心做产品品牌，要破釜沉舟。而且雷军还给出了药方：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排什么副总、助理总裁了;去KPI，让各事业部专心做好产品;去贪婪，产品没必要做多。

 

　　“小米+凡客”能行吗? 不管我们信不信，看来陈年是信了。他说要做出能引爆市场的产品，不是淘宝生态中的爆款，而是基本款里面的极致款，要“一发布就能横扫市场”。凡客能做出爆款吗?能横扫吗?貌似不难，要点大致是这样：管理层要有产品经理思维、工程师要有产品经理思维、销售员要有产品经理思维、全体员工都要有产品经理思维、用户是否为新产品尖叫、用户是否愿意推荐给朋友。

 

　　但我还是不看好，一个为了电商平台的目标而建立的商业组织，能说是要产品思维就产品思维了?如果商业模式是倚天剑的话，组织能力则是可以驾驭利剑的九阳神功。换句话说，剑可换，练好的内功想换可就不是那么容易啦。

 

　　为什么会有此说?回答你这个问题，我可以反问你几个问题，然后其意自现：为什么雷军为了筹建小米，花了那么多时间招人?据说小米第一年，雷军80%的时间在面试。还有人会问：雷军不是也成功改造了金山吗?那好，我们研究下他对金山做了什么：包产到户(独立子公司，管理层MBO)、关停并转(聚焦三块业务，毒霸、游戏、WPS)、放水养鱼(弱化KPI，不在乎财报)、腾笼换鸟(进军移动互联网，金山云)、筑巢养凤(大手笔吸引人才)。

 

　　其实你看，这五条本质上都是跟改变组织特性，跟人有关。回到凡客，恐怕陈年的遗憾就是：再也回不去的2007年，一个数千人的组织还有机会从头塑造吗?有一点应该成为你我的共识：移动互联网时代的创新，无论是定位创新、商业模式创新，还是营销创新、产品创新，所有创新必须在组织创新的维度空间展开。

 

　　所以，如果你让我给陈年支招，那么——全体裁员，重新来过。