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永辉张轩松:2019年力争千亿规模,mini店开出1000家

时间:2019-05-21 14:24:57  来源:  作者:

 “永辉现在面临各种各样的问题需要解决,有不确定性,但未来肯定会更好”,谈到“5年之后的永辉”时,永辉创始人张轩松这样回答道。

在5月16日的股东大会上,张轩松详细解读了永辉目前的一系列变革以及经营状况,他表示,永辉2018年组织架构的变革核心是:回归核心,聚焦主力。而今年的核心是:跨维发展。在此基础上,“做好到店体验,增加到家服务”是现代零售必走之路。

第一部分:变革中的永辉

组织架构:去年组织架构的变革,核心是:回归核心,聚焦主力。今年架构为:跨维发展。在此基础上,“核心--做好到店体验,增加到家服务”是现代零售必走之路。

三个坚守:

1)坚守主业:把已做强的生鲜快消核心主业强化到店和到家的能力。

2)坚守定位:永辉的定位是民生超市,百姓永辉。在此基础上运用科技服务好不同等级的消费者,也形成千店千面运营策略,门店定位更加精准化。

3)坚守文化:公司发展到今天是文化导向--核心价值观为融合共享,融洽合作,共同分享。一开始推动的合伙人计划,经过此轮改革,形成新的管理班子,团队合作氛围非常融洽。重要战略和核心高层共同研究、探讨、分享。在整个阶级制度上,从两个集群合并为十大战区,十大战区每个战区有自己的发展空间。原来绩效制度的空间开放,让其通过发展与业务形成互动。每个战区形成主动发展和竞争意识。

融合共享很重要,公司20年坚持走至上道路:其一,经营中不断追求完美,不断迭代,精益求精的视角提高运营能力;其二,价值导向,文化是重要的核心价值观。永辉多年经营有一定沉淀,文化是经过岁月的沉淀形成的共识叫做文化,因此此共识有一定的共性。

在发展过程中,中国的零售竞争非常激烈,原来有很多“看得见的竞争对手“,现在是很多”看不见的竞争对手“,跨界的、创新的、金融资本推动的、创业者推动的各式各样的竞争都存在。只要身处零售行业,就需要永远不间歇的竞争,公司一定通过合力,通过竞争去创新。

未来三个优先:

①人才优先:公司933人才培训计划已经开展了26期,一期一期的培训公司的年轻优秀员工。在整体的大框架中,主要的人才是靠内部培养。同时也阶段性的引进同业、跨业最优秀的人才。通过人才的培养、融合、储备希望人才战略优先。

②供应链优先:廉洁高效的供应链是永辉未来的核心。回头看20年来,永辉致力构建廉洁高效的供应链,一直心有余力不足,原因一个是大环境,从业人员的文化价值观问题,难以克服。通过我们整体组织架构整合,未来的制度流程匹配,数据id监控和科学的设计应该有能力达成高效的供应链体系。

③创新优先:2019年要近千亿的规模,进入中国生鲜快消同业一线规模。多年精耕生鲜快消,沉淀了技术、知识、人才,如果再加上高效流程和科学的制度体系,整个供应链会有一定的提升。

供应链是所有商业零售的核心,零售核心三要素:

1)品质(供应链支撑的性价比);

2)效率(人——主观能动性积极投入工作的效率提升、科技运用——新时代数据理解、消费者洞察成就了连锁行业);

3)服务(门店购物环境佳、到家需求满足,服务无止境,服务品质决定消费客户群,千人千面未来要通过产品线和服务线来调整精准营销实现服务升级)。

MINI模式:

大卖场1k+,开了700+家,18年底提出想开一些mini店试点,如果大店是航母,mini是护卫舰,以大店带小店的形式,实现点点连成片的战略布局。mini店大约100+平米的面积,现在为止新增mini合约400+家,今年有信心开到1000+家mini店。mini店的商业模式,定义把大店小店化,6、7月份希望迭代到第二代店实现高效、家门口的永辉,mini店从18年底的试点今后会成为重要模块。19/12月左右能进行整体归纳。1k+mini店+1k+卖场一搭一,大店是商业、社区中心的店,mini接近家门口的店。公司有信心有能力跑出来此模式。

公司会把一南一北的大区——广东、京津冀两地,作为门店素质化、物流社会化、到店到家结合、与科技公司结合深度创新,作为零售科技创新试点,公司有信心6年亏损的东北明年有能力划为盈利区,重新开始扩张。公司希望科技永辉是以科技应用为主,例如微众银行合作项目进入2期,3期会在6月,两家会把金融资源、数据资源联合各取所需。

到家业务:

到家业务是不可避免的。很多创新性企业都在做到家服务。到家是一种生活方式,公司去年做了小型店连成片的布局,从今年开始对到家全面布局,纵向在一南一北到家业务集中投放,会在剩余十个战区的每个省每省做一大仓(店内)+一小仓(店外)试点。希望在19年底在到家中台整个供应链、数据技术、门店试错跑出来。希望明年有千店千仓,500大店做500个仓外加500个新仓。通过高效供应链集成优势团队对未来市场持积极态度。

供应链建设:

供应链建设坚定不移地跟大企业联动、深度合作,例如伊利、蒙牛探讨更深入的合作,希望通过公司规模、系统营销的能力、执行力和大企业深度合作。原来的供应链团队回归集群战略,做战略性单品营销,回归长半径商品,长半径产品未来会成为公司战略性产品,集成到各个战区成为竞争性产品,成为回归民生超市、百姓永辉的产品。店需要温度、家乡的味道,希望能把传统的小型作坊通过商业、数据、对客户洞察的力量,把产品结构性升级,长半径的商品进行重构,长短半径产品协同。原来的集成性机构分解成10个中心战区,把整个管理层、经营层下放。信心来源于高效数据同步、数据监控系统。现在希望财务系统实现同步监控,检查所有异常。公司的收银方式,中台计划进一步进行整体架构重构整合。

人才建设:人才现在系统化军事化的培训,有信心mini店的精细化可以帮助大店精细化运营,1933计划会专门开展mini店店长班,一期两班,同时到家集层也要开始培训,引进专业技术。

同店增长率经营情况:19年可以做到所有店实现同店增长。因为18年团购业务全部给彩食鲜了,加上后有2-3%的同店增长。

门店试点,新体验区:采购选品改为客户选品,人为选品改为数字选品。未来整个采购和门店的效率才会有所提升。

跨越发展:过程中有三个途径:自有门店发展、并购式发展、新业务发展。大的并购和十个战区发展积极性强希望能够。公司期望有更充裕的资金做储备。永辉改革已经经历三年,公司从原来工业系统的改革,依靠集群的分拆,再到合并,公司一直在变革的路上。这一段时期以来,公司有一些战略性的诉求,另一方面,我国经济环境处在一个波动比较大的窗口期,因此公司需要冲在前面。

回归核心:

首先,这一板块是一个七万亿的市场,如果再继续细分,精细化运营,是没有天花板的,所以公司回归聚焦核心。

我们前面讨论过,云创已经是公司的非控股公司了,云创/云商在进行独立发展/独立创新/独立融资,云创独立的分离出来,这样两头创新可以实现共享共赢,因为这个市场是足够大的。包括超级物种,公司希望其做的更高端,可以吸引更多的年轻人,做的更好。彩食鲜业务跟我们也有很多融合,实际上分拆是基于公司的主业处于一个非常长非常宽的赛道。另外我们希望彩食鲜可以发展的更快一点,要在整个大版图中去做。

跑赢绩效合并到整个大科技部,大科技部再和最顶尖的科技部合并,公司希望通过自身的零售样板探索出来一个服务公共零售业的技术团队。

其次,公司对整个大出血的系统进行回归,更聚焦核心,随着流量的增长,公司整体一旦突破平衡临界点,会有大量的利润生成,而且公司希望通过供应链的优化以及下游标准化的建设,来实现门店效率的提升。

今年100亿的资金投在投资公司(中百20亿,红旗20亿,万达物业30+亿),但是收益并不理想,这需要反省,在整个战略资本运用中需要再去权衡。总之要回归核心,把所有的资金放到同一个板块,做到在财务的预算上更科学。今年10个人的核心高层团队会去探讨如何去预期,应该在制度流程战略上做出一些非常专业的探索。公司希望店长课长参与到供应链制度的设计,所有改革一定要以市场为中心。剔除掉上述100亿的资金后,实际上公司资金的效用性相对较高。

最后,公司作为一个整体,只要是销售增长的,正利润的,公司正现金流是可以覆盖到公司增长的投资需求。

公司同中百,红旗合作合作的目的在于拓展供应链规模。最早,公司希望通过合作共享数据,使我们知道自身采购系统和其他公司的有何不同,多年以前,公司希望能够联采,但其它公司不愿意合作。今年拓展到西藏,青海,内蒙古,公司希望实现全扩散,希望通过永辉人的勤奋跑出来,公司将会把资金放在绩效最核心的地方去。

第二部分:Q&A环节

如何看待大卖场,尤其是一二线城市的大卖场进入了瓶颈期?

答:不能用今天的眼光去看20年前发展到现在的大卖场,对于大卖场的改革,可以做到半店半仓半厂,把店仓厂合一,放一些创新的东西在里面。

永辉的大卖场同其它的大卖场有所不同,永辉卖场在20年前开业时就以有所取舍,砍掉了家电板块,而且近几年服装板块在改型,其只占百分之二。关于业务的三个方面,一,人才的流动;二,商品资源的流动;三,技术的流动。战区的划分基于周边省人们生活消费饮食的习惯。

五年以后,永辉会达到一个怎样的状态?

答:永辉现在面临各种各样的问题需要解决,有不确定性,但未来肯定会更好。公司目前聚焦主业,不断推动创新,以开放的视角去发展。

mini店达到了一个什么样的水平?

答:mini店早期多层次的论证是可行的,先战略性的前置。

大科技部的作用及未来的期待?

答:首先,人力方面,工作效率这部分有较大提升;第二,在未来几年,科技板块所需做的事情较明确,结合当时辉腾2.0在流程优化标准方面做了很多功课。目前来看,整个板块,按照去年10月份所作决定在推进,结合努力发展大的方针和业务,在今年下半年会逐步展现出其作用。

到家的商业思路以及规模?

答:去年到家销售额16.8亿,占比2.3%。今年大店+小店模式其销售规模会达到40-50亿元,到家的产品方面SKU 3000支,生鲜900支,到家满足于顾客餐桌和快消用品,希望今年到家销售占比达到30-40%。

有关云创的业务发展,有没有新的进展?

答:原来很多创新的业务都沉淀在永创,公司认为这个项目从供应链到布局,稳定的效率提升,跟产品的消耗,以及科技部技术的升级,同顾客的需求结合需要去做,所以今年六月开始到七月这段时间,我们开始试点,两个战区一大一小,两个集中区整理推动,为我们明年打下基础。

并购机会储备如何?

答:并购分两种,一种是同业之间的大规模并购;另一种是同业之间多批次小规模的并购。公司分十个战区,每个省都有企业期望来合作,如果公司中台够完善,供应链有优势,那么公司整体的品牌和团队不适合去和别的公司谈合作。

mini店目前的预销和盈利水平怎么样?

答:到目前为止,mini店签店400多家,已经开业191家,10%的店实现盈利,目前每个月都有新店开业,先保持10%到15%的盈利率,第二季度我们会调整,经营情况会有明显好转。业态较短,实际上只有3个月,原来都是大店的人调到小店去的,所以经营权都是大店持有,整个气氛不是很好,大店的订购压缩化了小店。在整个设计调整上和供应链改造上,公司也会提升。在未来战略布局上,大店和小店会调专业的人过去,科技时代使得你可以根据你自己的需求来改造房子。

永辉这么多年一直面临很多问题,关键在于我们有没有发展地去解决问题,为什么有很多年轻人愿意加入公司,一个是文化,另外一个是发展,他看到公司不断的发展,进来发展很快就可以做到小型的领导岗位上,公司的领队班子很年轻,70/80/90后,公司现在重点要培养90后,现在公司内部有很多90后店长,还有区总,当80/90后成为主流的时候,实质上公司就具备做在线到家这种多元化基础的团队。

每个时间都有一个做战略取舍的平衡点,是很早的去抄钱,还是先把基础设施不断夯实,中国的技术不如外国的技术,就是因为我们基础设施投入不够。今年公司做基础设施投入,比如开始优化供应链,发展科技部,门店试点,实质上这3年没有太大的变化,云创一直在做创新,但没有将创新的东西变成可以快速量化的东西,或者说能量化的东西很少,所以公司内部强调抓紧补课,将已经拿下的工程接上去。从与美林的合作,到今天整个科技部的融合,公司在这一块的投入始终是高精的,公司要对整体合伙人计划进行整体的回顾,把原来不够精准科学的进行修正或进行改良,这是精细化进入二期合伙人计划的深化阶段,这是不断迭代出来的。

公司今年对于创新的探索方式有什么不同?

答:创新主要为三个方面:

1 业态创新:Mini店做到可以连接消费群体;大店仓能可以提高经营效率和能力。

2 科技创新:门店数字化使得营销推广更精准;用数据科技解决、监控运营问题(异常的经销权,异常的毛利率),并且提升顾客满意度。

3 服务创新:根据产品线、客户群体、毛利率、消费方式来解决服务问题。定位民生的同时把消费群体进行数据化定位。在科技的助力下公司从大店到小店都是定量标准,因为仓业不一样。实际上所有门店创新都是为了顾客。

小店的发展及未来盈利的情况?

答:公司对小店的发展、选址、业绩的提升是很有信心的。

公司如何应对增值税的降低?

答:公司会在合规的的条件下,尽量把降税的福利变成利润,不会违规操作。

面对资本的进入,竞争者的压力,公司是如何应对的?

答:零售业中竞争是永远的主题,但是企业发展一定要有自己的战略定义,公司要去分析商业模式能不能创造价值。另外,永辉不同的组成要面对不同的竞争,但是公司永远坚持竞争加合作的策略。公司通过量化提升竞争力,并且公司要回归务实高效,在标准化的基础上踏踏实实地做主业。

公司今年效率提升状况如何?

答:永辉主要发挥自己的资源优势,公司目前发展良好,有能力大规模集采。公司早期发展快速但业绩有所下滑,公司一直是以边发展边解决问题的模式走过来的,所以现在的团队合作非常好并且目标清晰。业绩方面希望有较高的增量,但一定要是有效增长,不能为了数据增长而增长。公司要以量化的思路来思考业态,科技部门要整合中台和后台,供应链部门也要很好的归位,并且公司内部管理团队会根据大战略进行整体的思考。

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