2009年7月30日 成都商报 第48版

    上周成都西武百货爆出3年亏损2000万，其实，西武在经营中存在的问题，在成都一些其他商场的身上，其实也或多或少的存在。但当所有问题在一家商场身上集中爆发时，其结果便令人惊心。正因为有了西武的前车之鉴，连日来，很多商场已经正在闭门研讨———
    自上周成都西武百货爆出亏损，有意寻找合作的消息后（详见上周本报相关报道），成都百货行业开始不平静起来。这边厢，成都西武痛定思痛，忙于调整；那边厢，已经有不少商场以西武为案例，正在闭门总结自己在经营中的得失。记者在从一家即将在下半年开业的新卖场处获悉，他们甚至就成都西武的经营状况做了份专题调查报告。也就是说，西武的头痛，让成都百货也跟着“吃药”了。
    那么，在各大商家看来，西武让他们看到了企业经营中哪些值得总结的硬伤？他们自己的“药”，又该对着什么症状下呢？
    客单价迷信
    百货行业有一个公式，即商场总销售额＝客单价×交易次数。在等式的右边，客单价和交易次数任何一个出现上涨，都会拉升商场的总体营业额。“这就出现了一个问题，对一个新商场而言，客单价和交易次数到底该先拉哪一个？拉动的节奏该怎么配合？”一位商场总经理指出，西武的一个硬伤，就在于它首先迷信了客单价。在他看来，LV、TOD’S这些大牌客单价的确高，但西武却忽略了对交易次数的培育。仅靠极少品牌的优秀业绩，怎么能拉动全商场的业绩上涨呢？
    该总经理以成都业绩最好的两家商场为例，认为率先拉动人气，才是商场稳扎稳打的一个好办法。他说，在成都王府井百货，99年刚开业时，最好的品牌是淑女屋，其客单价仅200多元。商场当时主要做眼球经济拉动人气。当人气在2005年来到临界点时，商场的战略就主要放在品牌调整上。现在，许多定价不菲的时尚品牌进入王府井，而商场的客单价达到600～700元，年单店销售位居成都第一。同样，在伊藤洋华堂，开业以来商场，商场一直提出“抓住顾客口味变化”，力推最拉动人气的居家、食品。而当伊藤的人气完全稳固后，从去年开始，商场开始增扩利润、客单价更高的服装销售区，一些定位更高档的品牌开始出现在伊藤，近而纵深挖掘出商场的销售潜力。
    商品定位参差
    问题总是一环扣着一环。许多商场指出，西武对客单价的迷信，根源在于对大牌影响力的迷信。因为认为大牌就能带动人气，引来更多好品牌进驻商场，所以西武的很多重心放在了大牌招商和维护上。而事实是，它忽略了对其他楼层的招商和品牌定位规划，导致商场一楼和二～四楼的商品档次差别较大。
    对此，一位同样经营高端百货的老总分析说，西武的定位高端，并着力引进诸如LV、DIOR等一线大牌的招商策略，是具有远见及市场认同度的。但由于其他楼层招商不成功，缺少亮点新品，加上仓促开店（开业初期，整个商场还有很大面积在围场装修），因此对此后的经营以及更为重要的顾客认知度，带来了极大的伤害。
    刘女士曾经在西武经营服装，后来撤离了该商场。她原本希望能凭一楼大牌吸引来的高端人群拉动自己品牌的销量，但后来发现事与愿违。“这主要是因为一个商场出现了两种消费者定位。”她说，“逛一楼精品店的人，其实不会去逛其他的二、三、四楼，因为我们的品牌他们看不上。但能买我们品牌的人，在其他商场也能选到合适的商品，而且别人的面积更大、品种更多。”
    市场营销不力
    商场定位出现参差，导致的又一个恶果是商场营销跟不上。自开业以来，西武似乎没有什么大手笔的营销，除了费用原因外，许多商场认为西武的营销计划也着实不好做。“做营销，得一颗子弹打中一个靶心。”一位商场营销经理告诉记者，营销计划的主题必须明确，做力度活动还是形象推广都要统一构思。而西武楼上楼下的品牌，需要的营销诉求点根本不一样。所以商场很难有整齐划一的营销活动。
    举例而言。去年元旦到春节前夕，西武的一部分品牌曾经推出大力度的折扣活动。但由于当时成都所有卖场全部有自己的主题活动，加之西武根本没有投入什么广告宣传，在市场上几乎“失声”。当时，商场的TOD’S、DIRO部分单品特卖非常诱人，但也只能靠老顾客“一传一”的口头效应进行推广。
    一位商场负责人指出，像西武这样的高端百货，在营销管理上确实会和一般流行百货有所区别，促销手段运用较少，更多资源会利用在顾客维护及公司形象树立及维护上面。但据他观察，西武百货在这两个方面，所投入的各种费用及资源还是太少。对于一家要长期发展的高端百货而言，这是相当不正常的。
    缺乏自主权
    当然，成都西武在经营中有多少自主权问题，更让许多同行们关注。因为在成都，多数卖场都为全国乃至全球连锁品牌。分公司的经营自主权该有多大？总部决策和分公司决策怎么样灵活联动？西武的这些困惑，让其他一些商场管理人深有同感。
    “我们都是做商业的人。现在大家说的这些毛病，如此明显，难道成都西武的管理者看不到？”一位商场老总这样反问。在他看来，而西武三年换了五任掌门，很可能就是管理者出现了“心有余而力不足”的情况。
    一位行业人士私下告诉记者，由于西武百货主要经营及管理决策基本由总公司控制。而在这几年的经营中，由于层层审批的模式，他们的管理、调整存在滞后问题。据离职员工称，上报事宜有时费时一月，上报费用审批时常出现“见面砍一半”的做法，留给企业的自主权太小。这样就极大影响了业绩的正常成长及调整的有利时间。而管理上的种种问题，又让成都西武的总经理不断变更，使得商场正常的经营秩序雪上加霜。
    “我们也想拿西武的案例，向总部多争取点政策。”一家全国性百货公司成都店店长苦笑着告诉记者，“说出来不怕你笑话，我作为一个店长，手上的自主审批权只有3000元，有时连顿贵点的招待都请不起。要用一点钱都得层层汇报。真要做点事，怎么可能不夹手夹脚？”他说，放眼成都的大卖场，凡是业绩做得好的，无不在人事、财务、营销等方面有更大自主权。凡是缺乏生气的，也大多是手脚被各种总部条款捆得很死的卖场。

    遵循本地消费规律是核心

    业内总结
    在接受记者采访时，多位百货业内人士指出，“如果西武百货不重新调整他们的本土市场策略，不充分尊重成都消费者的需求，那么不管谁来做，都很难有大的改观。”他们认为，不遵循本地化的市场规律是造成成都西武经营现状的核心因素。
    “进入成都市场以来，我们花了很多精力在摸索本地消费者的消费特点上。”仁恒置地（成都）有限公司（以下简称仁恒）商业管理部的胡永红此前在接受本报记者采访时表示，尽管仁恒目前定位的商业形态是高端百货卖场，引入了路易威登、劳力士这样的顶级一线品牌，但在品牌结构的建设和对未来品牌经营的方向上，都将力求做到迎合成都消费者的喜好。成都是一个十分特殊的市场，潜力巨大但也非常具有独立性，不能简单复制异地商业模式来应对。
    而对仁和春天百货来说，更是将“顺应成都市场”放在了首位。“高档百货更要以‘人’为主，这个‘人’当然指的就是我们的消费者。”仁和春天企划部经理符佳说，长期以来，仁和春天花大力气建设自己的VIP系统，就是为了充分了解本地消费者的需求，并且尽可能满足这些需求。“我们对VIP客人的服务，早已经超越了百货业本身的范畴，包括客人要订机票、订酒店这样的服务，只要一个电话，我们的客户服务人员都会为他们办妥。”除此之外，仁和春天也不断在调整自身品牌结构、卖场布局，甚至是促销活动的形式和力度。“消费者对品牌的青睐度也是在不断变化的，这是显而易见的市场规律。

    集权和分权要适度
    专家有话说
 
    知名人力资源专家 曲博士
    人事、财务、营销都是公司的重要职能，是企业集权和分权的核心。而在集权和分权的关系上，没有绝对的标准，就是要追求适度。按程序办事很正常，企业要注意的也是适度。仅从西武的案例信息来判断，尚不能明确该公司是否一定过于集权了，尽管很可能是这样。国外的公司更强调制度和程序，人治的事相对比较少，这使他们不如中国企业灵活，因而需要适度调整，但也不能完全入乡随俗。一个企业水土不服、经营不善的最主要原因当然是管理，包括领导人的素质、企业的管理机制等，而具体的原因，还需要深入调查来解决。
    目的性购物场所选择应慎重
    四川省商业连锁协会会长 冉立春
    百货公司在选址时就要格外小心，一是它所需要的外部环境一定要有具备功能完备的商务区、物业成本不能太高、固定客源等条件，这样其经营的风险就不会太高。如果反之，则会带来无形的经营压力，再加上品牌结构的单一，首先就很难维持高昂的物业管理成本，利润从何而来。
    从管理层面来讲，总部对分部捆绑太死不利更好经营。