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大丸百货心斋桥店重装开业 如何演示百货店进化形态?

时间:2019-09-25 10:02:25  来源:  作者:

 母公司J.先锋零售(J.FR)集团山本良一社长说:“希望能演示世界传统百货店的进化形态”。对此,笔者简要介绍该店的情况,然后分析一下大丸如何演示百货店进化形态?

1、心斋桥是大丸的重要据点

话说1717年,大丸在京都伏见创业吴服店,1726年来到当时的重要商埠大阪,在心斋桥开设吴服屋,从那时候在总店的位置经营到现在,企业生命延续近乎300年,刻印着企业、甚至日本百货业的百年沧桑,上一次改造是86年前,说起来都有些恍惚了。

本馆改造前的2014年销售业绩是845亿日元,今次改造投资372亿日元,改造完成以后卖场面积是4万平米,比原来多出30%,建筑物是地下3层到地上11层,经营层是地下2层到地上10层,规划租赁经营面积占65%,男女服饰品类不再分区域经营,一体化整合经营。

本馆充分考虑满足国外游客需求,餐饮经营到晚上11点。有业内人士说,在心斋桥已经很少看到日本消费者,心斋桥商店街周末游客在15万人左右,2018年心斋桥各店铺统计销售额中,中国游客为主的入境客消费占35%,比银座SIX的30%还要高一些。同时也尽可能照顾当地日本消费者需求,地下2层餐饮区,地下1层专卖店都特别为日本消费者考虑,活跃当地商业氛围。

大丸经营战略实干、超前。2009年2月花费379亿日元,闪电速度买下同样位于心斋桥商业街的崇光百货,4万平米的营业面积,8月份闭店,11月14日便作为大丸北馆亮相,当时做出的价值定位是,南馆接游客、本馆接当地人、北馆时尚化。2015年9月,社长山本良一介绍说,为了营造整体商环境,大丸当时还租赁改造心斋桥店附近的空置店铺,经营时尚杂品。

2017年9月28日,大丸宣布将北馆地下2至地上7层,垂直切出2.2万平米给旗下的时尚购物中心PARCO,进一步打造面向年轻人的时尚个性业态,预计2021年开业,到时候和总店采用一体化运营方式。

到2019年,大丸松坂屋集团主要有5个主要百货店据点,心斋桥3个店、神户元町、京都鸟丸、名古屋荣、东京上野的御徒町。

2、管理上,如何演示百货店进化形态

1998年,奥田务开始大丸百货的变革,率先揭开日本百货店的整体变革帷幕。笔者在其他介绍大丸文中有介绍,具体缘由在此简略。

当时的社长奥田务和他的“徒弟”山本良一采取的变革手段,一步一个脚印走过来,对于现在还没有取得根本性变革效果的传统百货店来说,具有历史借鉴价值,从这个角度理解,山本良一说的大丸在演示百货店进化形态,不是一句吹牛的话。

第一阶段:减员增效、提高店铺效率

1998年,奥田务关闭海外全部店铺,包括1960年开设的香港第一家日式百货店,清理40多个亏损附属经营机构,减员850多人,在当时是有轰动效应的,也是符合一般企业经营减员增效、立竿见影的初衷的。

山本良一作为奥田务变革的主要助手,提出“用最小成本、实现最大的顾客满意”、“从采购到销售,整个业务流程都要调整”,在根本上解决表面喊缺人、实际人浮于事的问题,对卖场和岗位进行价值分级管理。

他调查发现员工上班只有一半时间接待顾客,干杂务太多,影响销售接待效率,于是以改进接待顾客效率为起点,用大丸梅田店的女士杂品商场做试点,得出的结果是,接待顾客时间提高80%,业绩明显提高。

他在各店抽出经理一级员工,10人为一组,设计本店变革方案,先做标杆模型卖场,包括接待顾客、收银、交货、处理小票、整理陈列、环境卫生等,把所有任务列出来,按照岗值分别规划,交给正式工或者小时工来做,明确接待顾客完成交易的核心环节,由主要销售能手担当。尝试成功后,组织各个店的部长、经理、主管轮训,要求结合本店拿出落地方案,要求必须有20%以上的人真正领会变革的方法,组织交叉培训,一个员工必须要听至少三遍,才能认同和自觉执行下去。

有意思的是,让自有员工集中力量卖货去,选择合作厂商员工或者雇佣短工做综合管理,2003年札幌店开业,卖场面积4.5万平米。自有员工只有240人,综合部门雇佣40个临时工负责退货、整理库房、日报等辅助管理。当时行业人工费用率7%,2006年札幌店人工费用率是3.9%,店铺价值变革取得成功。

第二阶段:经营管理结构变革,去百货化

在关注店铺服务效率的同时,大丸也在关注人力制度、业务体系改造。这也符合通常一般企业管理改造由浅入深的逻辑。

在人力制度改革,突出岗位功能、行为规范,强化总部业务控制以后,到2003年发现后续业绩管理乏力,深入分析认为是强调集约统配,对于一般供应商交涉强化,并且为了平衡政策,忽略了各个区域店铺的个性,一句话,第一阶段业务变革不成功。

2004年再次调整业务体系,采购与销售职能分离。 商品业务体系创立4个本(总)部,即经营计划本部、百货店事业本部、关联事业本部、综合管理本部。界定本部和门店的权限,加大商品本部长的责任权限,重点是品牌沟通,特别是加大对共同合作店铺、租赁店铺的卖场管理力度。店铺设立采购经理助理,关系在本部,协助沟通销售经理和采购经理。

经过三年试运行,到2008年发现问题还没有解决,内部认为第二轮业务变革也不理想,店铺和总部之间合作依然不顺,供应商监督管理效率不高。于是再次调整,改变将卖场划分为6种类型的做法,改为三种,即自主运营、共同运营、租赁运营。这个政策执行不到半年,2008年9月份,又简化改为两种,自主运营、租赁品牌店运营。

这段时间,正好面临大丸梅田店改造,2011年4月19日,大丸梅田店重张亮相,奥田务正式喊出了“去百货化”的口号。业界关注重点不是经营面积扩大1.6倍,达到6.4万平米,而是引进了快时尚服饰——优衣库、H&M等租赁店,在部分楼层联通,引入时尚杂品店——东急汉斯,有业内人士分析说,大丸梅田店大范围引入租赁模式店铺,在一定程度上,成为2013年本商圈阪急百货店改造的参考样本。

客观上,大丸在业务管理上的变革,是和大丸梅田店改造一起完成的,租赁模式的引入,也是“去百货化”的主要依据。

3、经营上,如何演示百货店进化形态

第一、整合松坂屋,成立J.先锋零售集团(J.FRONT RETAILING)

1998年奥田务率领大丸变革的时候,另一个老店松坂屋也出现经营严重下滑,密切关注大丸的变革动态,并在2000年主动联系奥田务,希望战略合作,但是奥田务并不积极。直到2007年9月,宣布收购松坂屋。2007年的时候,松坂屋销售额3367亿日元,大丸是8370亿日元,规模及经营力度差异也比较明显,营业利润方面,松坂屋是72亿日元,大丸是347亿日元,差距更大。

大丸和松坂屋的整合,有三个客观有利条件,一是松坂屋主动合作,向大丸学习,姿态比较低,双方不存在经营层较劲问题;二是店铺分布相对分散在各个地方,位于中心城市的店铺也不属于一个商圈,不存在直接竞争问题;三是大丸已经摸索出一些门道,有实实在在的成果可以分享,大丸大规模培训松坂屋团队也没有出现不服气现象,避免了同质化蒙圈状态。

这三点,正好对应了三越伊势丹集团的整合困境,一是两个企业经营层互相不服气;二是旗舰店都在东京,而且位于临近商圈;三是经营管理方面各有所长,伊势丹没有先人一步优势,却基本上控制三越的运营话语权。

松坂屋银座店营业面积25400平米,2005年销售业绩为164亿日元,临近的三越店是599亿日元,松屋670亿日元,不改造不行了。2006年决定改造,2009年动工,2012年预定开业,实际上延期了。直到2017年4月20日以“银座六(GINZA SIX)”亮相。大丸松坂屋百货店的社长好本达也介绍说,银座SIX完全放弃百货店联营模式,采用租赁形式,显示去百货化的战略一致性。银座六的地下经营区引入文化剧场观世能乐堂,在顶层平台,打造江户时代的庭院文化环境景观,展示出跨界经营的魔力,是两家友好合作的重要见证。

第二、收购时尚购物中心帕克(PARCO)

2012年2月24日,控股帕克,7月5日变更为子公司。大丸的这笔买卖做得非常漂亮,将传统百货店的套路与时尚经营智慧相互融合,抢先跟进时尚变化。

2012年7月5日,奥田务说,收购帕克是因为它是青年客群的目标,大丸要借助年轻客群服务经验和方法,借助新商户力量,强化卖场活力,进一步调整机构,向租赁模式转型。

2017年11月,上野松坂屋店的南馆改造开业,1至6层为帕克,全部为租赁店,衣料品及杂品等合计为68个店铺,其中有52个第一次在上野开店,有11个是当地老字号,主要经营目标是年轻客群,优化北馆的客群。

帕克是很有想法的时尚经营团队,涩谷帕克店是1973年开业,2016年8月7日关闭改造,号称要打造“未来生活中心”。经过几年改造,2019年秋季也将亮相开业,这是帕克的时尚标签,是涩谷的时尚标签,更是大丸集团的时尚标签。

第三、围绕生命周期,寻求经营机会

大丸在开辟各种新的零售经营产品,比如小型店铺、地方不良店铺,同时也在积极围绕生命周期寻求经营机会,即婚庆、丧礼、育儿几个重大生命事件。

以育儿为例,大丸积极筹建开办幼儿园,2019年4月1号园开业,地址位于横浜市青叶区榎が丘4?11号,校舍面积为1450.04平米,主要招收对象是2岁到5岁的儿童,班级设计为4个年级×3个班,合计12个班,定员为342人。

必须补充的是,这个幼儿园优先招收大丸会员的孩子,也算是完善会员沟通的策略吧。

简述大丸走过的路,看看其取得的业绩(参见图示),不得不承认,大丸演示的百货店蜕变形态是积极的。

(转自:联商网)

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