2011-07-12 11:04:48 来源：
从去年开始，一大批浙商大举进军商业地产领域。
但到现在，不少曾经被市场所追捧、推崇的商业地产项目纷纷遭遇经营危机，有些孤注一掷，试图重获新生，有的却就此沉沦,商业地产的冬天似乎正越走越近。
有人说，商业地产有春天和冬天，但没有夏天和秋天，因为他没有生长和收获，春天过后就是冬天。
对于许多投资于商业地产的浙商来说，商业地产的冬天真的来了吗？
在目前房地产调整的形势下，个案的风险自然比较容易会被扩展为行业的风险——
四个商业地产项目遭遇“尴尬”
对于纷纷投入到商业地产开发大军中的浙商来说，2006年的冬天，将会格外寒冷。
“寒霜打过的茄子——萎靡不振。”对国家宏观调控后的房地产市场，一位业内人士如此形容。而与此对应的是，作为该行业的又一分支，商业地产在经历了短时间的辉煌后，似乎风光不再。
这给某些投资商压上了沉重无比的包袱。赢利已经成为一种神话，“深套牢”其中的尴尬与无奈，将部分资金实力较弱的企业推向了痛苦的境地。
杭州：太平洋“六年之痛”
用“挣扎”来形容如今的杭州太平洋商业中心并不为过。始于2000年的商业地产项目，6年过后，依然只具雏形。
11月初，位于杭州市延安南路该项目工地尽管主体建筑已基本完成，但远没有达到交付要求，现场则处于“停工”状态。
“施工款不到位。”外界传言的停工原因得到了开发商的基本确认，浙江浙联房产集团副总裁曹亮表示，由于始终未能找到合适的投资商，“开发商没有足够底气自己完成开发并自主经营。”
当然，寻找投资商的努力一直未曾间断过，该项目也一度吸引了杭州的不少大型零售企业，甚至还有来自香港的“百佳”超市、“铜锣湾”百货等，但最终还是没有实质性的合作。
此前，曾有浙江环球控股集团愿以“一次性投入10亿元”接盘，跟浙联房产集团联合开发，然而，历经5个月后，没有了下文。
对于放弃原因，环球集团董事长倪建成向本刊记者表示，当时由于遭遇宏观调控，同时开发的项目比较多，环球集团遭遇资金掣肘，投资了二三亿元后就停止了投入。
而据业内一位知情人士透露，环球集团停止投入之后，浙联房产也在积极和其他投资商接触，洽谈融资之事。甚至愿以9亿元转让，而同地段这个规模的住宅价值均在“噌噌”往上蹿，起码要高出这个价钱一半以上。
对此，一位业内人士认为，虽然“贱卖”是无奈的选择，但浙联房产的目的并不仅仅在于融资“脱套”，相比之下，他们更看重接盘者的整体运营能力，因为“盘活太平洋比什么都重要”。
这一点，从与环球集团的“联姻”中即可窥之一二。温州人倪建成打动浙联的一个因素，在于他背后拥有的一群在全国各地经营百货零售业的温州商人，这对太平洋来说，无疑解决了商业招商中的“客商”要素。
然而，几经波折还是无人敢去接盘。对此，杭州一专业从事商业调研的人士称，主要原因是盘子太大，“一旦运作出现问题，连挽救的余地都没有了。”
而中大集团副总裁胡小平则对该项目的运动配套设施过多持保留意见。“吴山商圈地理位置、交通、人流都不理想，定位体育休闲中心，与周边旅游人群居多的环境不适宜。”
11月初，业界曝出物美超市斥资买下太平洋百货的消息。为此，记者致电上海物美发展有限公司，该公司工程部宋姓人士称，物美的确有买下太平洋百货中心的计划，但目前还处在接洽阶段，没有最终敲定。该人士拒绝证实倪建成跟记者透露的“年底会有结果”的表态。
上海:“超前”圣力待转让
两年前曾经红火一时的上海圣力数码广场，如今已是门前冷落。门口的台阶上堆满了砖块和垃圾，门上的玻璃落满了厚厚的尘土，正门口
位于上海西藏南路与复兴路口、当初名为“国际广场”的5层裙楼，1995年建成后一直无人问津，因而成为上海中心区著名的烂尾楼。2004年，以制造UPS（高档电器稳压电源整流器）起家的温州商人林森联合两位老乡陈臣明、周成伟，斥资近2亿元买下该烂尾楼，并注册成立上海圣力数码市场经营管理有限公司，林森出任该公司董事长。
据知情人士透露，三人自有资金并不太多，他们运作该楼盘的手法如下：通过民间借贷等方式大量举债，将拍卖房款一次性全款付清，拿到房产证。然后，又将房产证抵押，从工商银行、深圳发展银行等银行手中贷款7000多万元，用来返还前面的负债。
一位与林森熟识的业内人士说，林之所以要买下这座烂尾楼做数码广场，是因为他认为，随着淮海路商业街布局的调整，百脑汇柳林店、清华数码广场已经先后迁出了上海三大IT商圈之一的淮海路商圈，留守的赛博店独木难支。再加上老西门聚居区的规划，轨道八号线的施工，复兴路隧道的便捷等因素，“圣力”数码广场的加盟，必将使老西门的IT商圈代替淮海路成为上海最大数码商圈之一。
但是盛况仅仅维持了不到半年时间。
由于西藏南路八号线的缓慢施工，复兴隧道的浦西段地面道路交通衔接不畅，圣力数码广场一带的交通不便，限制了人流量的大幅增加；赛博店也迟迟未能从淮海路IT商圈迁出（分流了人流量）；再加上周边国美、永乐等电器市场的分流，使得圣力数码广场的人流量在开业的新鲜感过后便逐日下降。
时任圣力数码广场总经理的金从安回忆那段时期时说：还贷的压力很大，开业以后，“圣力”每月的推广费用就从原计划的18万元，减少到5万元，甚至一度因为拖欠一份专业期刊的广告费，被对方起诉。
在广告费减少的情况下，金从安曾提议减少租户租金，但投资方坚决不同意，最终造成很多商户的不满。客流少了，商户就少，商户撤出了，客流更少，经营上的这种恶性循环，“圣力”最终难以为继。
今年3月，在北京的一个拍卖行，曾经出现过圣力数码广场的拍卖信息，其中包括以下要素：“地铁将于今年开通，其中一站的站口就在此建筑旁边”；“该区域升值潜力较大，大概20%～30%/年”；“转让参考价：1.9亿元人民币”等。而在上海的联合拍卖有限公司，圣力数码广场挂牌的转让总价底价为2.2亿元，其中包括7000万元负债(需由买受人一并承担)。
显然，林森等人将圣力数码广场1～5层整体抛售的意图并未实现——没人敢再来接这一块烫手的“山芋”。
2006年7月，圣力数码广场正式宣布停业整顿。
三个月后，圣力数码公司与另一家企业合资注册成立了“上海奥莱商厦有限公司”，正式打出了奥特莱斯品牌折扣店的牌子，但何时开业尚未确知，“目前，招商还在进行当中。”
绍兴:“商业地标”的无奈
绍兴袍江国际财富中心——这个意在“领袖大绍兴，打造商业航母”的项目，目前为止，依旧只是一个美好的愿望。
“袍江开发定位上的游移不定直接影响了该项目的开展”。一位当地的地产界人士透露，2000年7月，绍兴市委、市政府启动开发袍江工业区，实施“工业袍江、商贸袍江、人居袍江”。为实现超常规、跨越式发展，政府以土地优惠政策吸引企业入驻。
2003年9月，当地一家以纺织业起家，实力雄厚的投资集团，趁势组建了房地产开发有限公司，并于当年12月参加由市国土资源局主持的国有土地竞价出让会，大手笔地以1.4亿元价格拍得袍江区B1－B4地块的使用权。
“国际财富中心项目建成后，将成为绍兴档次最高、建筑面积最大的建筑群（总建筑面积达到18万平方米），同时也将成为绍兴绝对地标性建筑物。”时至今日，该项目开发公司营销人员仍然以此作为卖点。
然而，三年过后，记者在袍江看到的国际财富中心，却是另一幅景象：大部分商铺大门紧闭，中心罕见人迹，一些未来得及开发的场地，或被搁置或被用做他途。
“他们陷入了被动”，当地的这位地产界人士认为，袍江“既是高新技术产业的集聚区，又是温馨平安的商业城”的规划要求，本身是有矛盾的。
“从地产开发的角度来讲，消费人群和社会基础，是项目开发的两大因素，”袍江原是农村转附城区，本身的购买力不强。而原先打造工业园区遭受国家政策限制后，袍江再次定位为商业区的“反复”也显得先天不足。
“投资导向也不利于商业区的建设，”该人士继续分析，药厂、石化厂等产业陆续进入袍江，造成了人们对该地区空气质量的担忧，这也是袍江商业人气难以聚集的主要因素。
在这样的不利因素影响下，原来由有关部门牵头，为国际财富中心引进的“普尔斯马特”超市，并未如期开工。
“占地66亩的“普尔马斯特”超市，始终未曾进驻，超市场地和中心商务楼地块，都被开辟成袍江停车场了，”一位居住在附近的当地人士告诉记者，由于袍江商圈整体的冷势，国际财富中心的招商情况不理想。
当然，作为该房产公司进入的第一个商业地产项目，项目开发商其具体操作班底的专业程度，也不能让人放心。
“开发商不专业，没有危机处理能力，”有关人士透露，开发商方面曾放话，以千万年薪寻找“救火员”。但碍于国际财富中心的灰暗前景，至今没有人敢于应聘。
山东：不能承受的澳龙股东“内乱”
过去的一段时间里，吴可夫一直身处内忧之中。由于与另一股东刘同光的纠纷，位于山东省临沂市的澳龙灯饰广场全面脱离预想轨道。
“项目操作两年了，原定于今年元旦开业的，现在不知道要拖到什么时候。”
澳龙公司股东“内乱”的结果是：原本完整的澳龙灯饰广场面临着分家——一个商业地产开发项目因为投资者与当地环境的融合问题而变味。
2004年底，一直在青岛从事专业市场开发的吴可夫来到临沂考察当地投资环境，遇到了正欲开发澳龙商贸城灯饰市场的当地商人刘同光，双方约定共同开发。可以说，此时的吴与刘，都抱着开发灯饰市场的目的，利益分配上的矛盾并未到来，合作遂顺利进行。
2005年3月，澳龙灯饰广场成立，吴可夫占股35%，刘同光6%，其余股份由当地18位股东均分。
然而，一则公有知名房地产项目策划人曾在不同场合说过，商业地产成功率仅有10%，还有10%勉强维持，其他80%都是失败的。
商业地产的“胜负手”
在近年投资热潮的关键词中，商业地产一直位居榜首，她仿佛是天生的市场“超女”，魅力无法抗拒。
当然，商业地产如果经营得力，投资回报将十分丰厚。反之，经营者掉以轻心，没有出色的经营规划和成熟的经营模式，除盆满钵满的诱人场面不可能看见之外，紧随其后的“粗放式开发”隐患，也将大面积爆发。
“短线开发”之痛
最为真实的尴尬是：在浙商的投资词典中，“商业地产”这个词的概念并未成型，更多投资人的理解和做法，仍然停留在“房地产”层面上。
“商业跟房地产是两个完全不同的概念，以房地产的开发团队为班底进行商业经营，显然是勉为其难的。”杭州汉嘉投资顾问机构总经理梅杰认为，不少从住宅开发商转型而来的商业地产开发商，并不具备商业实战经验，“项目定位以及经营管理的欠精确性缺陷十分明显。”
以打造“绍兴商业地标”为己任的袍江国际财富中心项目开发商，就是一个典型的案例。在项目前期的考察和判断上，他们遭受了类似置疑。
“现有的或者目前所知的发展趋势，袍江的商业环境本身就无法支撑如此庞大的商业旗舰，”绍兴县一位孙姓市场开发商说，“显然，他们是以运作住宅的标准来衡量商业项目前景了。”
当然，判断失误的还有上海圣力数码广场。
关于圣力的落败，学者易宪容总结道，“不是它的位置，不是它的定位，不是它的产品，不是它的经营管理，而是它的超前——时间的超前，它在一个错误的时间出现在一个正确地点上。”
西藏南路八号线的施工如此缓慢，令林森徒叹奈何。同样，袍江商圈人气难以聚集，也使投资方气急败坏。在这一点上，他们犯了缺乏长期规划，轻视商业地产所需环境的错误。
当然，定位也需要与时俱进。据中大集团副总裁胡小平透露，2002年，中大集团投资宁波国际汽车城项目，开始想做汽车城。后来因为拆迁拖延了两年。市场环境已经发生了变化，开发商及时转型做汽车配件，店面销售取得了成功。
由此可见，造成被动局面的原因，除了商业本身的运作具有培养期、成熟期之外，与开发商本身对于商业地产认识不足有很大的关系，很多商业物业往往是在开发、销售时便已埋下了祸根、导致先天不足。
“房产开发商们看到了商业物业的潜力，却没有做好长期为商业经营打拼的准备，”浙江大学房地产研究中心主
“他们希望开发——出售——再开发的循环周期越短越好，”贾生华认为，在这种情况下，投资商抱着“卖完就走”的经营思路，从而给项目带来了巨大的投资前期风险。
“资金短缺”之困
资金是商业地产的第一障碍。
2005年，政府实行了宏观调控，在金融、土地双管齐下的前提下，对本来资金链吃紧的商业地产开发企业来说犹如雪上加霜，再度陷入“资金饥渴”。如此一来，开发商不得不以分割产权的形式回笼资金，继而连续上演失败案例。
事实上，被贬为“杭州商业地图上的一道疤痕”的太平洋百货，资金短缺是其连连遭遇困境的主要原因。
众所周知，太平洋百货的地块原本属于杭州市上城区体委，“就整个商业地产产业链来说，该项目本身就是不完整的，他们的土地获取并未进入市场，”梅杰认为，也正是这一原因，让浙联房产在启动之初并未怎么考虑资金因素。
其后的太平洋百货为回笼开发资金，采用了分割出售方式，直接将项目拖进了“无法进行统一经营、统一管理”的泥沼。
采用分割销售后的太平洋百货弊端立现，一边是开发商急于脱离干系，一边是业主只盯着租金落袋，无人关心商场的经营。两者的矛盾是，开发商在进行融资时不得不看小业主的脸色行事，这是太平洋百货为数不多的几次投资合作最终泡汤的原因之一。
“投资商并不希望接盘后，还与小业主斗来斗去，”深感其害的太平洋百货开发商在之后采取弥补，收回了全部的产权。但此时，在融资未有着落的情况下，更加剧了开发资金的紧缺。
商业地产项目另一个“致命”因素是，缺乏有效的融资渠道。
由于大型商业设施投资动辄几亿、有的甚至高达几十亿，而又因投资资金在短期内缺少退出机制，银行贷款又受宏观政策变动和调整影响，这让众多投资商头疼不已。
在国外，很多开发商通过一些中介机构发行“地产基金”来解决这一问题，但在国内没有放开更多的房地产金融，除银行信贷外其他渠道贫乏，基金注入商业地产的开发模式未见踪影。
而从政策环境来看，随着“银根紧缩、政府严查”等宏观调控措施出台，地价上涨和一次性投资成本的增加使得商铺投资者更为谨慎，由此必将引发国内商业地产开发的重新洗牌。
一位业内人士称，“在这只有形之手的压力下，对于已建和在建的项目来说是一场当务之急的大考，实力不济、或融资渠道缺乏的项目和开发商，很可能就此黯然出局。”
“营销模式”之弊
除了太平洋百货，采用“分割出售”模式开发经营的另一个典型案例就是杭州的涌金广场。
涌金广场和太平洋商业中心一样处于吴山商圈，靠近西湖，但良好的先天条件并没有给其带来理想的结局，由于开发经营模式的失误，甚至不经意间成为了杭州讨论商业地产成败的反面教材。
涌金广场在建造时并未对以后的经营进行规划，分割式出售带来了业主产权的多元化，产权的多元化决定了只得采用“店中店”的模式。
“一部分以经营者的身份出现，目的是为了经营，希望商铺尽早投入使用，产生效益。而另一部分业主则是以投资人身份出现，并不急于经营，他们的惟一目是炒商铺。”梅杰称，这直接导致了一些商铺“大门紧闭”，或者开业了后，惨淡经营的场面。
“分割出售”模式使完整的商业设施在所有权和经营权上被彻底分割。为了弥补该模式的不足，解决商业地产经营中可能出现的问题，有开发商提出并实施了在商业地产售出之后统一返租、统一招商经营的方式。
杭州的西湖时代广场是“售后返租”模式运用在商业地产开发经营中的典型案例。
从表面上看，这种模式不但可以解决销售的难题，还可以解决商业设施的经营问题。而事实上，这种模式虽然使商业设施在经营权上得到统一，商场得以顺利开业，但仍不能解决所有权被分割的缺陷，当返租合同到期时，又将再次面临选择经营方式、经营公司的问题。
贾生华表示，根据对采用“售后返租”商业物业的二三年的现金流量分析，得到的结论是：“售后返租”模式与“分割出售”相比，虽然对商业地产的经营有利，整个商业设施可以顺利开业，且在经营期能产生一定的现金流入，但是每年固定的租金支出给开发商带来非常大的资金压力。
在此分析基础上，贾生华认为，大连万达对中国商业地产市场发展的最大贡献——“订单式开发”模式，值得所有浙商借鉴与学习。
业界专家纵论商业地产
浙江中大集团副总裁胡小平：地段为王，人气为先
商业地产的成功准则是：地段、地段、还是地段。
杭州太平洋商业中心为什么会败？最根本的原因是延安南路不适合做这样的商业业态。
圣力数码广场为什么会输？还是地段人气不足的因素，他们没有遵循外部环境原则，在该地商业氛围尚未形成之时，他们就过早的进入，又没有一个规划时间。人气需要多家场所一起烘托，杭州文三路电子信息街，大的经营气候就来自于几家卖场的相互辉映，现在国美、苏宁想进去也进不去。
浙江华睿投资管理有限公司董事长宗佩民：值此革命性时期，须有革命性变革
商业地产业已进入了革命性时期，住宅地产已不在渴望高回报率的投资商视线之内。同时，商业地产随着商业业态的革命性变化，进入了一个令投资商最害怕的革命性变革阶段，但是，如果理念变革顺利，还是有利可图的。
现在的商业业态已发生了革命性的变化，国内商业将面临着一次由传统商业形态向现代商业形态转变的过程。特别是家电行业，综合业态方式出现将成为主流。商业地产也必须跟得上商业变化，像原先温州人做市场的理念，商业的因素还是太少了。理念要相应的做出一些调整，必须先定位再开发，而且定位要跟商业发展模式符合，好的地段有时候也解决不了问题，要有符合地段环境的正确的定位。这就要求投资商既要懂房产，还要懂商业。
商业地产的融资模式，也要发生革命性的变革。在政策调控、房地产贷款的门槛大为提高情况下，国内房地产开发商另觅融资渠道的诉求也空前强烈。房地产投资信托基金(REITs)，一种公开上市兼具税收收益的房地产金融产品，可以一试。事实上，不想到资本市场上去的项目，干脆不要干。单靠自有资金已经不行了，要适应融资模式的革命性变革。在这方面，银泰已经做出了尝试。
浙江大学CCE中心副主任王曙光：谨防投机动机
要警惕商业地产成为无计划开发商业的浪潮。目前，浙商的商业地产格局，只有一个棋盘而没有棋局，主要原因是投资商有时候连动机都不清楚，有很多不科学的成分。
为什么要做商业地产，以往的投资出发点似乎都过于“情绪”。往往都是“政府拍照，企业化妆”。政府搞形象工程，政府一签字就是一个商业中心。有人说，一些经济欠发达地区城市的政府对BT模式很欢迎，说是彻底拉动了经济发展过程中的超前建设，很形象地说明了这一点。
汉嘉投资顾问机构总经理梅杰：必须具备的三项资源
浙江的投资者一大部分是利用商业地产项目，钻预售的空子，借此赚取利润。
商业地产项目需要一个培育期。商业不能分割不能预售，真正的商业地产要“先商业再地产”。
我觉得投资者做商业地产要有三项条件：首先，投资商必须要有足够的资金，通过各种方式，自有资金也可以，与各种基金的合作也可以。但是不能以小博大；其次，要有商业运营能力，具体表现在业态的规划上，针对地段，看有没有合适的业态去迎合这个地段。太平洋商业中心所处地段不是旅游人士居多吗？那可能做适合旅游人士的业态；再者，要有规划设计资源。目前设计这块我们是弱项，不要说浙江，整个中国都缺这方面的专业人才。
杭州紫晶房地产开发有限公司董事长周京长：细分市场、细致操作
我们公司有两个项目：解放路上的西湖金座和庆春路上的紫晶商务城。项目定位是商务地产。我搞预售很成功，产权式酒店，卖出去再租回来，每年回报率7.8%。这在百货业和专业市场上是绝对做不到的，我觉得这是细分市场的成功。
另外一个感觉是国外投资商的细致。去年11月6日，我们与美国富顿集团合作开发一个项目，算是一个正儿八经的商业地产项目。合作整整一年了，什么也没做成，惟独做了商业调查，整整6个月。他们了解了四季青市场里摊位的价格、租金，连杭州一些弄堂里的门面房租金都要调查，很仔细。还有一个设计，花了一百万美元，第一稿出来后，我感觉一点“概念”都没有。而他们告诉我，他们是根据客户的需求来设计的，在设计过程中，招商也完成了。这种做法让人惊奇。
专家建议：没有足够的资金实力、没有等待漫长的回报期的耐心、没有商业经营的经验就不要轻易涉足商业地产。
投资商业地产，你准备好了吗？
2006年即将走过，2007年的商业地产还将继续。
杭州太平洋商业中心、上海圣力数码广场、绍兴国际财富中心……还有许许多多的商业地产项目，陷身泥潭各有其不同的原因：或是战略定位出现偏差，或是进入时机过于超前，或是对异地文化不能适应，或是资金链戛然而断……但也正是这种种不同的原因告诉我们：商业地产远远不同于住宅地产和写字楼，它是“商业”与“地产”的融合，是可变性、流动性比较高的商业与可变性、流动性比较低的不动产的融合，是一个更具系统性、更具规划性、更具科学性和跨行业性的产业项目，它的成败受到更多因素的影响。
也正因为此，投资商业地产，要在商业地产的运作中取得成功，需要的是理性，而不是冲动；是智慧，而不是胆量。
凡事预则立
难能可贵的是，这样一个初步成功的商业地产项目，并非来自于一时冲动的“拍板决定”。在普遍非理性的市场环境中，透露着一丝“凡事预则立”的清醒和理性。
江南摩尔的投资方、浙江金泰阳房地产开发公司总经理石永昌告诉记者，4年前，他们以每亩28.5万元的价格竞买了这块80多亩的土地时，对于这块土地的用途还心中无谱。“前期规划就花了整整一年半的时间，”石永昌透露，他曾经跑遍了渤海湾所有的商业物业，跑遍了珠三角、长三角，以及港澳台和美国、欧洲一系列Shopping mall参观学习，体会怎么做商业地产。在确定包括详细的业态考察和建筑设计后，才动工建设，将“1%的成功概率变成了100%的开业现实”。
与之形成强烈反差的，是位于同城的另一某大型地产项目。这个2003年底以低价拿到500多亩土地、2004年便匆匆上马的大型商业地产项目，由于其投机性和非科学的规划，最终因为资金链出现问题，导致投资方与施工方出现矛盾而陷入“暂缓施工”状态。
“冰火两重天，几家欢乐几家愁，”业内人士认为，虽不能说江南摩尔项目整体出众，但至少在前期规划时主动定义了项目，显示了理性的胜利。
因时因地制宜
浙江商人曾经以做市场而闻名全国，而今天他们在做市场的同时，也在兼营着商业地产。近几年来，浙商在省外创办了300多个有规模、有档次、有品位的大市场，这些规模市场的投资往往达几个亿，像温州人投资的苏州国际服装城，投资规模达到了25亿元。上海浦之威投资有限公司董事长章宏伟则在上海兴办了30多个市场。
义乌小商品市场的成功激励了众多浙江商人，许多浙商到省外的二三线城市，复制着江浙一带专业市场的模式并取得成功。许多业内人士认为，这并不能说明，这样的模式是放之四海而皆准的真理。它只是在某个时间段符合了这些城市的市场需求。在经济相对发达、供大于求的地区，操持这种传统模式的浙商们已经很少能找到机会。
“因时因地制宜”，在战略层面上，这是商业地产开发不可缺少的因素。地段如何，人流如何，人们的消费水平和消费观念如何，这都决定着商业业态的选择和组合。“商业地产是一个综合性的系统工程，跨度很大。从前期选址、业态定位、建筑设计，到中期的建设、招商、商业运营再到后期的商业推广、物业管理，任何一个环节出现闪失，都可能导致全盘的失败。”江南摩尔的石永昌说。
成功操作“关键词”
按照业内的常规，商业地产有个“一三五”法则：一年的开发期，三年的培养期，五年的成长期。这和住宅市场短线投资，快速获利不一样。有业内人士告诫：“没有足够的资金实力、没有等待漫长的回报期的耐心、没有商业经营的经验和开发能力，就不要轻易涉足商业地产。”
首先是资金实力。商业地产开发是一个长期的投资行为，没有强大的资金实力或后续资金的支持，或者不能适应新的融资模式，到资本市场上去融资，仅以开发房地产的传统方式去开发商业地产，其结果可想而知。事实证明，以短期的融资行为来支撑长期的投资行为，是造成大多数商业地产项目因资金链断裂而失败的重要原因。
其次是商业经验。“首先要懂商业。”如今商业业态及结构已经发生了很大的变化，商业地产必须要跟上商业业态的变化，其定位要符合商业业态的发展趋势，不能再用传统的做市场的模式去做商业地产。“在浙商群体中，懂房产的是有一些，但懂商业的实在是太少了，懂商业地产的更是少之又少。”宗佩民慨叹道。
第三是开发能力。商业业态如何与所处地段有机地结合以产生最大的效益？商业地产的建筑设计、物业设计又如何符合所选择的商业业态的要求？这些都是商业地产开发中必须要回答的问题。在诸多商业地产失败的案例中，因不懂商业地产的开发，不懂商业业态配套要求的例子不在少数。
一位从事过商业地产的浙商向记者慨叹道：“拼胆量的时代已经一去不复返。商业地产是个专业领域，对向来从事制造业和房地产的浙商来说这并不是一个熟悉领域。” 因此，如果要投资商业地产项目，将上述条件放在市场的天平上，理性、耐心地衡量一下自己的重量，并非是一件可有可无的事情。事实上，随着市场经济环境的日渐成熟，随着市场规则和秩序的逐渐建立，此前只要有胆量、有激情就能赚钱的投机行为越来越难以得到市场的认可，而靠智慧、靠理性的投资将会赢得越来越多的货币选票——这并不仅仅体现在商业地产领域，也体现在其他更多的商业行为之中。
链接：商业地产领跑者大连万达的“三大军规”
Ａ、“订单式”的开发模式
订单地产是大连万达董事长王健林6年经验和教训最大的收获。他认为发展商业物业最重要的思想就是“先租后建”，即所谓的订单地产。
他认为，一个地方适不适合建大型购物中心，不是由开发商来决定，而是由零售商来决定。万达每做一个项目，都是先把项目的相关信息传达到那些协议联合发展的企业，这些企业一般都会在一个月或者2个月给出一个来还是不来的反馈信息，之后，万达对这些信息进行专业分析，来和不来的原因何在，之后再做出决策。
“先租后建”可以很大程度上解决商业地产招商难的问题。一旦主力店谈妥了，项目的风险就降低了很多，“先租后建”的订单式商业地产开发模式还可以很好地规避选址错误的问题。
B、“赚慢钱”的经营心态
万达是全国唯一一家跨区域的冠以商业物业管理的公司，万达走持有型物业开发的道路就决定了它必须选择这样的角色。
王健林指出，一个真正做商业地产的开发商必须做好赚慢钱的心理准备。他认为，现在进入商业地产开发领域的开发商都想以住宅的模式进入，赚快钱，因为住宅物业开发年回报率通常在40％左右，销售利润率大概10％左右，而商业地产想达到这样的水平会比较难。“持有型商业地产是指收租金，回报周期相对较长。”
做商业地产要做好赚慢钱的准备，还有一个最主要的原因就是商业地产是需要培育的。
“开业8年半，租金升了4倍，后5年租金上升幅度更大，现在可以说是日进斗金。”王健林说，商业地产都会经历一个痛苦的培育过程。
C、“傍大款”的寻租理念
“首先就是租户要选准。”王健林指出，这主要是因为零售企业抗风险能力不如金融企业、地产企业，选大的零售商，连锁零售商，区域强势零售商，就是确保了它的支付能力，以保证租金长期的稳定。
对此，万达的原则是，宁可租金上亏一点，也要“傍大”。据了解，有了这种原则，万达商业地产的租金收付率可以达到90%以上。
王健林还向记者介绍了一个租金管理的诀窍。“除了沃尔玛、家乐福这种全球企业，其他所有企业进驻万达的商业物业都要交保证金。”王健林指出，在规划出来之后，就要和租户签一个正式合同，给付一部分保证金，或一年、半年的租金。
王健林还强调，商业地产的大忌是轻视租户。“作为一个商业地产开发商，你要找到租户，和租户建立良好合作关系，只有你和租户合作好了，这个项目好了，如果是连锁企业，可能马上第二个、第三个项目就跟进去了。”
“假如你爱我，我劝你做商业地产，因为商业地产回报率实在太高了。假如你恨我，我也劝你做商业地产，因为商业地产风险也实在太高了。”
商业地产：下一个调控对象？
对王张兴而言，在2008奥运会之前进入北京的重要性不言而喻。以建材大卖场发迹的王张兴近年来走出上海大本营，相继收购国内商业、酒店项目，目前在香港、上海、重庆、杭州等城市核心区域拥有总计近100万平方米物业，总资产价值近100亿元人民币。
和王张兴一样看好商业地产的浙商有很多。“2005上海十大商业地产”中，入选的两家正在开工建设的大型商业地产“曹安国际商城”和“五角世贸商城”都由浙商投资，每个项目的投资额都在十多亿元以上。事实上，“只有鸟儿飞不到的地方，没有浙商达不到的地方”，浙商的热钱已经涌向全国任何一个有商业地产投资价值的城市。
浙商“新路线图”
北上山西、内蒙古，东进辽宁、吉林，西入湖北、重庆，南下云南、广西，浙商如今开始在全国四处投资商业地产，其规模和热情绝不亚于几年前的“炒房团”。
温州商人吴云前所建造的
而另一位温州商人、奥康集团总裁王振滔投资两亿多元兴建湖北黄冈商业步行街，从年初开业至今，7万多平方米的商铺租售两旺。连商业街周边的住宅房价也被一再拉高，从当初的每平方米800元，涨到了1400元。按王振滔的构想，同样的商业街将陆续在山东聊城、安徽铜陵以及广西等地被“克隆”，预计到后年公司旗下此类项目总数会多达8～10个。
在内蒙古自治区首府呼和浩特，耗资5亿元、建筑面积达12万平方米的大MALL“首府广场”正在日夜赶工。其开发商天力投资置业，是由新城股份公司、德力西集团等6家温州企业合资组建的。据了解，正泰集团、庄吉西装和人民电器这样的温州知名企业，都不同程度地涉足商业地产。义乌、台州、绍兴等地的商人也对商业地产热情颇高。
据不完全统计，目前，浙商在省外投资规模在50亩以上的市场就已经突破500家，这样的市场很多都兼做商业地产。而数据显示，2006年1～7月全国商业用房投资完成额超过1120亿元，比2005年同期增长约15%。其中有多少是浙商手中的热钱，一时恐怕难以计算。
为什么出现商业地产热
众多浙商为何纷纷选择进军商业地产？商业地产到底有什么魔力？他们动机何在？