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东百集团卢亦抒:超级百货是如何诞生的

时间:2019-06-03 09:57:37  来源:  作者:

 5月30日,由联商网联合主办的第2届中国国际人工智能零售产业博览会暨2019全球智慧零售大会在厦门国际会展中心开幕。

当前,随着新零售的风口,众多的零售企业都在纷纷地加速拥抱人工智能,希望通过人工智能塑造核心竞争力,实现企业破局,重新崛起,或继续立于不败之地。

为了加快推进零售行业的技术创新和全面落地应用,重构零售业的新格局,第2届中国人工智能零售产业博览会将以技术落地·跨界融合为主题,并且打造了一万平方米未来零售新场景展示体验区。

在平行论坛“2019海峡两岸购物中心创新趋势峰会”上,东百集团营销营运部总经理卢亦抒作了“超级百货的业态融合和创新”的主题演讲,她表示,大数据发现发掘的潜能,成长空间和赋能经营是整个运营驱动里面最关键的环节。

以下为卢亦抒演讲主要内容:

这几年行业中关于百货公司的升级、调改、创新一直是一个话题,所以在整个去年时间里东百集团对旗下一家东百中心项目进行了颠覆式的升级,做了一次存量百货升级的一次尝试,所以今天也非常高兴能够跟大家一起在这里分享。

首先,我们介绍一下东百做百货有非常悠久的历史,截止到今年已经有62年,论传统没有人比我们更传统,就像半部中国百货史,时间让我们经历了中国百货最好的年代,也碰到大家一路上碰到的问题。我觉得从报表上可以看到,东百中心在2011年单体百货已完成联营15.83亿的业绩,但是之后的7年每一年业绩都呈持续的下滑,但是在2017年进行了一次颠覆式的升级和改造,打造了整个超级百货全新的定位和业态。在2018年销售重回20亿的规模,同时在完成调改后的今年是第二年的经营,预估销售规模将可能达到26亿。面临这么大压力的情况下是如何实现颠覆式的变化呢,接下来的时间里希望和大家分享这个案例。

我们经历过很多困难,经历过地铁的围档,也经历了大量购物中心和新商圈崛起下的分流。我们也一直在找破局的方式,是做百货购物中心化,还是全渠道,或是数字化,看了很多行业案例和研究之后,我们决定回归自身,不去大环境找理由而是正式自己自身的痛点,硬件环境的陈旧、体验的缺失和消费者洞察缺失是我们最大的问题,这些是我们自己没有做好的功课。但不盲目自大也不要妄自菲薄,传统百货的优势是处在城市最核心的商圈,我们有着最好的地理位置,在这种情况下,如何正视痛点,利用自己的优势重新定位,当时我们在这个项目中打造了一个超级百货的概念。首先,需要关注的是百货这两个字,我们还是核心回到做百货而不是变得像其他的业态,但是要做一家不一样的百货,一家极致的百货,所以用了超级二字。

超级百货怎么诞生的,它从表面上看有两个百货公司,一个街区共同构成的,如果第一次来我们项目的朋友经常会问你们这家到底是购物中心还是百货公司还是街区,因为这个项目中能够看到这三者融合在一起呈现出来的业态,我们说不清楚到底现在应该叫百货还是购物中心。但是背后其实是通过了三个方面的打造让大家感受到这个超级百货的魅力。首先是极致的商品力,这就是为什么把百货做强,二是突破性的优化和整体的体验三是客层可承接式的培养,也是我们打造项目整体的思路。

首先是极致的商品力,回归到百货的本质,不要把自己变得像购物中心,而是把自己的百货做得更彻底。所以作为一个百货公司来讲,消费者来了之后,最重要是货品,所以这轮的调整,极致商品力是整个调整的核心,品牌数量和规模的突破性扩大,品牌层级的突破性优化变成项目调整的核心方向。在制订了这个方向之后,我们就需要更大的体量支撑我们的品牌力和商品力,所以大家看到我们把马路两对面的两家百货公司中间架了连廊,以前是两个不一样的团队操作各自经营品类重叠度和品牌重复度也较高。首先我们进行团队的融合,把两个项目的团队合并,从6月份开始定位招商到最后10月27号开业,当然调整的速度在行业内也是堪称神奇的,因为我们团队之前非常多这方面的经验,所以才能做到这个速度。调整完之后,我们三个馆引进了622个品牌,第一次走进福建省就有64个品牌,成为项目升级成功的核心关键点。以前两馆之间的品牌重复率达到8.9%,现在只有2.5%,而且在继续下降,包括引进非常多流量的品牌,像大家喜欢的喜茶、奈雪的茶、champion、Air Jordan等都成为亮点。

打造极致品牌力,在做超级百货项目的时候,要有大刀阔斧的决心,突破性的打造一个品类的极致规模,在这次的升级过程中,原来我们整个体系只有7个一线化妆品的品牌,但是在这轮调整中,一下子做到26个,也是因为这种规模效应跟品牌力极致提升,让项目呈现的爆发力非常强。一线化妆品的业绩,原来是一年6000多万的对么,去年做到了2个多亿,今年有可能向4个亿冲刺。对一个极致品类的打造,站在百货规划的思维上精细化运营,突破性的规划规模,会带来不一样的效果。

突破性的优化体验,百货公司诟病就是硬件不好,动线不舒服,在这轮调整中,体验配套类的区域,从原来14.5%的占比调整到52.3%,这也是大家到我们那里看感觉不像纯百货的原因。因为百货是一个极高坪效的业态,当大量引进体验业态的时候,坪效怎么样,会不会有两难的选择,也是很多同行的疑问。这东百创新性提出利润坪效和流量坪效的综合考量模型,在你引进一个品牌的时候,流量品牌除了贡献租金,利润的坪效同时也要考量带给你流量上创造的交叉销售的坪效,所以对每一个流量品牌有不一样的评价模型,因为有些流量品牌很火,但是只火它自己,他来了之后,买完他的东西消费者就走了,但是有一些流量品牌,大众普适性很强,为你带来的客户能够在你的场内很好的跟其他品类进行交叉,给你带来交叉的业绩。所以在百货公司调整里面,要走出单纯考量利润坪效的误区。

现在东百中心有ABC三馆,因为我们希望能通过这样的方式,对全客层形成一个流动式、闭环式的培养。

我们的C馆是街区,里面都是潮流品牌,很多年轻人都在C馆范围内活动,这是我们一直希望吸引的目标用户,但是巨大的流量怎么承接到A馆实现高转化是重要的课题,在业态的布局上,现在是通过A馆一楼的化妆品实现对接,化妆品是全客层的品类,通过化妆品开始来到A馆,了解到我们少女装、清休运动等很多年轻消费者的品类,慢慢熟悉和接受,再经过一段时间的培养,熟龄客人有了更高品质的需求,就可以到我们更高定位的B馆。ABC三馆之间的客户流动和培养是可承接式的。调整完之后,VIP单店去年纳新是11.86万人,平均年龄下降3岁。大家是不是觉得3岁也没有什么,但这3岁是建立在22万会员基础上,这意味着66万岁年龄的下降,意味着原来这么大池子里最起码要来5万个只有25岁的顾客才有可能完成这个目标。所以我认为这个3岁的降低其实是一个挺了不起的数据,说明我们大量年轻人开始走向我们的项目。整个新客消费频次在上升,人均消费在上升,VIP消费的占比是同期两倍以上的上升。

超级百货的实现,内容驱动式的调整是一方面,更重要的是调整完之后,我们是不是还是能够以超级百货的效率承接运营,承接营销,让超级百货之路走得更远一些。在运营驱动的理念下,精细化和数据化的运营是成了东百运营的和核心方向。在我们企业中,我们会从顾客的角度,从品牌销售结构的角度,从品牌关联的角度做日常的经营。我们特别重视的是业绩出来以后,大家要清楚的知道有多少业绩来自新客,有多少业绩来自场内相互的交叉,有多少业绩来自品牌的复购,每个品牌的数据,百货这时候是有优势的,我们有非常齐全的消费数据,大家在分析的时候,站在这个角度给品牌更多的赋能,包括跟同行业之间的对比,要知道一个品牌业绩的下降问题出在哪里,是拉新不够,还是跟场内的互动和交叉不够,还是自己的会员维护做得不好,复购不好,这些都是数据化运营非常重要的一点。

大家看到的图表都是我们卖场每一个基层管理者都会用的数据模型和分析方式,从关联品牌之间如何实现导流,从顾客的行为分析,发现品牌目前存在的问题,通过我们的销售诊断给出品牌准确的营销方案。通过我们场内数据一起做品牌竞争力发掘,所以数据在超级百货的应用是非常关键的。而且这些数据只有到应用层级才会有价值。使用这个场内消费的小数据发掘品牌的潜能,成长空间和赋能经营是整个运营驱动里面最关键的环节。

任何一个传统项目的升级都需要在消费者面前有一个全新的亮相,消费者对你有重新的认知不是那么容易的,用品牌的思维做营销,一切从顾客出发,是我们的方式。通过以打造品牌的方式做营销让标签更清晰。刚才举例的C馆,当时项目汇集了很多流量品牌,每个品牌的开业都有营销和促销方案,但这些效应都是短暂的,只有在消费者心中形成认知才是我们的目的,当时定位C馆在供应商层面是做冠军街,只要在这条接上开的所有品牌,我们都希望能够成为全国销售业绩第一,或者全省销售业绩第一的品牌。所以每一个品牌的进驻开业,我们都倾注了大量的资源和心血辅助品牌,达成开业的冠军梦想。同时在消费者层面打造网红街、排队街,也正是因为定位清晰,针对一个点持续深入的打造,现在这个街区项目是大家心中的冠军街、首店收割街,很多品牌落户福建的首店都会落户这里。所以升级改造后的全新定位,首先要建立的就是供应商的信心,员工的信心跟消费者的信心。同时改变以前百货非常爱促销,爱做焦虑型促销的误区,以前百货公司到周末不做活动就不舒服,觉得业绩就会完不成,但是我们公司非常清晰的知道,只要做营销,我们为的是纳新,如果一场营销活动不能给你带来新客的积累就不是一场成功的营销,促销不是为了当下业绩上的提升,而是让潜在的消费者更容易看到你。另外,诚信和聚焦是去年全年营销的关键词,以前百货公司有个不好的习惯喜欢夸大活动,一折起、两折起,现在消费者会信你一次,不会信你二次,回归到诚信,做我们做得起的活动,做我们能承诺的活动,这样才能重新获得消费者的信任。

无论是东百630、双十一,61周年庆,还有跨年夜,去年保持了至少50%有些甚至翻倍的成长,在今年我们持续有信心的是在这些节点中,在去年这么大幅度的增长上,依旧可以实现30%的增长,这就是当我们的营销理念回归到消费者层面,我们有自信,我们有诚信,我们聚焦做这些事情的时候,数字和结果也会给我们一些反馈。

同时,打造一个项目,应该跟商圈共荣。这是我们之前跟区政府联合做的一个活动,大家很难想象当时这里汇集了100万客流,当时很多老福州人说终于看到了东街口商圈的回归,我觉得做这个项目是非常有意义的。

这是全新亮相的超级百货,以前是一栋比较老的楼,现在有连廊是改造后的项目,通过连廊把两栋楼重新规划。

C馆是我说的冠军街,同时这条街呈现给福州消费者更加美好的生活场景,大家来到这条街觉得福州都洋气、时尚了。整个项目去年销售规模在20亿左右,其中联营是14.5亿左右,2018年客流量突破三千万,其中167个品牌的经营都达成了全省第一,287个品牌都是全市第一的品牌,所以终于可以自信的说自己是一家超级百货了,我们业绩也同时证明了这个方向。

综上,超级百货是怎么形成,第一是定位,我们回归做百货,把核心业务做好。我们从顾客出发,把核心业务做强。第二,通过内容驱动,体验驱动,运营驱动和营销驱动,实现整个超级百货的落地。

前几天我和团队分享一个小话题,在公司内部发起这么一个讨论,大家有没有以前是一个平台的资深使用者,后来跑到另外一个平台,比如以前用淘宝,后来开始用网易严选,就请大家写下叛变的原因,最后梳理出30个,我发现其中25个跟售后相关,这个时候就想,服务是多么的重要,既然自己在体验中都有这么深入的认知,平时却忽视这个问题。我们会去思考招商、营销,那我们把服务放在哪个核心位置上,今天想分享的是除了上面的四大驱动,接下来一年服务驱动将是这个超级百货继续往前走的核心原动力,回归零售的本质提升效率,回归到消费者的需求,做好洞察和消费者的服务。

我觉得超级百货的诞生,不是业态的重新简单的综合和叠加,而是我们回归百货本质的做法,一切从顾客出发,做百货、做更好百货、做超级百货一个美好的行业理想。

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